Un appel à projets reçoit soixante-dix dossiers. Le comité en retiendra huit. Entre les deux, il faut un instrument de tri qui résiste à trois choses : la fatigue du dixième dossier lu dans la soirée, la personnalité du membre qui parle le plus fort, et la question du candidat non retenu qui demande pourquoi.
Cet instrument, c’est la grille de notation. Mal construite, elle donne une fausse précision — trois décimales sur une impression. Bien construite, elle fait exactement ce qu’on lui demande : rendre les désaccords visibles, et donc discutables.
Commencer par les catégories, pas par les critères
L’erreur la plus fréquente est de partir d’une liste de vingt critères à plat. On obtient une grille que personne ne remplit jusqu’au bout, et dont le total ne veut rien dire parce que quatre critères mesurent la même chose.
Il vaut mieux poser d’abord trois à cinq catégories qui correspondent aux questions que le comité se pose réellement. Pour un appel de fondation, elles ressemblent souvent à :
- Le porteur — l’équipe existe-t-elle, sait-elle faire, tiendra-t-elle la durée ?
- Le projet — le besoin est-il établi, la réponse est-elle proportionnée ?
- L’impact — qui en bénéficie, combien, et comment le saura-t-on ?
- Le modèle économique — que se passe-t-il quand notre subvention s’arrête ?
- L’adéquation à l’appel — ce projet relève-t-il de ce que nous finançons ?
Chaque catégorie reçoit ensuite deux à quatre critères, pas davantage. Une grille qui tient sur un écran est une grille qui sera remplie.
La note maximale : la même partout, sauf raison
Le plus simple est de noter chaque critère sur la même échelle — sur 5, ou sur 10. Une échelle courte force à trancher ; une échelle longue invite à mettre 7 partout.
Attribuer des notes maximales différentes selon les critères est une manière déguisée de pondérer, et la plus difficile à relire. Si l’impact compte double, mieux vaut le dire dans la pondération que le cacher dans une note sur 20 au milieu de notes sur 5.
Le seuil : ce qui élimine, indépendamment du total
C’est le mécanisme le plus utile et le moins utilisé.
Un seuil sur un critère signifie : en dessous de cette note, le dossier ne passe pas, quel que soit son total. Il traduit les conditions que la fondation ne veut pas voir compensées.
Un exemple courant : un projet peut être remarquable sur le fond et porté par une structure dont les comptes ne sont pas certifiés. Sans seuil, l’excellence du projet compense la fragilité de la structure, et le comité se retrouve à financer un risque qu’il n’avait pas décidé de prendre. Avec un seuil sur le critère « solidité de la structure », le dossier sort du classement — et le comité peut toujours décider de l’y remettre, mais explicitement.
Le seuil déplace donc le débat au bon endroit : il ne supprime pas la décision, il oblige à la prendre.
La pondération : peu de coefficients, et assumés
La pondération répartit le poids des catégories. Trois principes suffisent.
Peu de niveaux. Un coefficient 1, 2 ou 3 par catégorie. Des coefficients à virgule donnent l’illusion d’un réglage fin sur des jugements qui, eux, sont grossiers.
Écrite avant l’ouverture de l’appel. Une pondération ajustée après lecture des dossiers n’est plus une méthode, c’est une justification.
Publiée. Rien n’oblige à publier le détail des critères, mais annoncer les grandes masses — « l’impact compte pour un tiers de la note » — améliore la qualité des candidatures reçues. Les candidats répondent à ce qu’on leur dit qu’on regarde.
Plusieurs évaluateurs, et l’écart comme information
Un dossier noté par une seule personne est noté par son humeur. Deux ou trois évaluations par dossier changent la nature de l’exercice.
Ce qui compte alors n’est pas la moyenne, c’est l’écart. Deux évaluateurs qui mettent 12 et 13 sont d’accord ; le dossier n’a pas besoin d’être discuté en séance. Deux évaluateurs qui mettent 8 et 17 ont lu deux dossiers différents — ou l’un des deux a compris un critère autrement. Ce sont ces dossiers-là, et pas les autres, qui méritent les vingt minutes de comité.
Trier l’ordre du jour par écart plutôt que par score fait souvent gagner une heure de séance.
Le conflit d’intérêt se déclare avant, pas après
Un membre du comité qui siège au conseil d’administration d’une structure candidate ne peut pas la noter. Cela paraît évident et se perd pourtant régulièrement, faute d’un endroit où le dire au moment de la lecture.
La déclaration doit être portée par le dossier, pas par un tour de table en début de séance : c’est au moment où l’évaluateur ouvre le dossier concerné que la question se pose, et c’est là qu’il faut pouvoir se signaler. La trace, ensuite, se conserve avec le reste — c’est elle qu’on ressort si la décision est contestée.
Ce que la grille ne fait pas
Elle ne décide pas. Elle classe.
Un comité qui suit mécaniquement l’ordre des scores n’a pas besoin de se réunir ; et un comité qui s’en écarte à chaque ligne n’avait pas besoin de grille. Le bon usage est entre les deux : le classement fournit le point de départ et la charge de la preuve. Retenir un dossier classé quinzième est parfaitement légitime — à condition de dire pourquoi, et que ce pourquoi soit consigné.
C’est là, finalement, l’utilité principale de l’exercice. Une grille bien faite ne produit pas de meilleures décisions par elle-même : elle produit des décisions explicables, six mois plus tard, devant un candidat déçu ou un conseil d’administration attentif.